《创新者的窘境》里说到，一个机构的能力主要表现在两个方面：一方面是它的流程，也就是人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出的方法；另一方面是它的价值观，这些价值观正是机构管理人员和普通员工在做出优先决策时所遵循的原则。
通常在一个创业公司，是没有什么固定的流程的，如果管理者没有作出要求，那么市场团队通常会以最快达成 KPI 为准绳地展开工作。
当一个市场团队的核心 KPI 是线索量和营收数字，这些数字的压力，就会决定着团队的价值观，也就是判断某件事情的优先级。
同样的流程和价值观，在一种环境下可以构成某个机构的能力，但在另一种环境下则决定了这个机构的局限性。《创新者的窘境》也正是基于这一点剖析了为什么曾经的龙头公司在发展的浪潮中会自缚拳脚，然后败下阵来。
因此在这种情况下，产品市场在组织的不同部门会造成很大差异。产品市场如果设置在市场部，那么往往会偏向于围绕着产品获客而展开一系列营销动作，在产品内部价值传递与团队赋能上有所缺失，最终成为一个综合性的市场经理。
而如果产品市场设置在产品部，也会根据产品的具体情况和流程机制有不同情况发生。
除非是大厂，否则产品市场挺少会独立设置一个部门的。因此对于大部分 B2B 中小企业而言，产品市场设置在哪个团队，是一个选择题。当然，无论设置在哪个团队，都一定是有利有弊的，需要有的放矢。
根据产品与团队特性而设
经过总结，我个人认为，在这些情况下，产品市场更适合放在市场部：
- 当你的企业里各个团队对于产品价值的口径相对统一，不存在偏差的时候；
- 当你的产品模块或产品线并不复杂的时候，无需对各个产品进行严格区分的时候；
- 当你的市场团队大部分的成员都很熟悉产品的时候；
- 当你的运营团队成熟且强大，对其他团队的支持很到位的时候；
- 当你的产品从推广、试用、售卖、部署、上手都具备较低门槛的时候；
- 当你的 CPO、CTO、CMO、CEO 等 C-level 并不需要消耗大量精力出去站台或演讲的时候。
否则，你的产品市场更适合放在产品部。因为，放在产品部可以：
- 作为更懂产品的角色，去发掘那些市场部不容易关注、讲不清楚的价值点；
- 作为离产品研发更近的角色，自己成为产品代言人、产品布道官，或者撬动、协调产品经理的资源，为产品发声，为产品站台；
- 作为与市场部合作的角色，帮助市场部输出更贴合产品的专业内容；
- 作为不直接或不完全扛线索/商机 KPI 的角色，有精力放在调研、信息传递与销售赋能这类无法直接用数字计算的工作事项上。
根据公司发展阶段而设
除了看产品与团队的特性，还可以从企业的发展阶段来判断产品市场适合放在哪个团队。
- 当企业处于初创-成长阶段，产品不复杂，团队架构简单，人人都能说得清楚产品的价值，那么这个时候可以选择不设置产品市场的岗位。当然不是说这个阶段不需要做产品营销，而是说这个阶段其实人人都是“产品营销”，尤其是创始团队，大家都需要用爱发电。
- 当企业处于快速成长与发展阶段，产品开始形成矩阵，产品矩阵中开始出现成熟产品、成长产品、孵化/创新产品的区分，可以开始考虑设置产品市场。此时产品市场更适合设置在市场团队，因为这时需要大量获客，快速做市场验证，在市场团队更有利于此。 Starburst Data 的 CMO Jessica Iandiorio 也曾表达过此类看法，对于那些正在经历快速增长或超速增长的公司来说，让产品市场放在市场营销部门是让他们更接近销售的理想选择。
“If you’re in hypergrowth mode, put product marketing in marketing. When in marketing, product marketing’s goals are tied to sales. They’re tied to pipeline and conversion. They’re tied to bookings. These are the main drivers that affect hitting growth targets. They are the driving force hammering on the go-to-market strategy daily. They’re in the trenches with sales pitching prospects and focused on what message works best to acquire customers. They’re evangelizing your company to analysts, journalists, and partners knowing what’s getting picked up and not. They’re learning how to best sell your company & products.” – Jessica Iandiorio, CMO of Starburst Data
- 当企业处于高速发展-成熟阶段，形成多条产品线、服务线，团队架构日益复杂，人员规模日益庞大，一条产品线有多位产品经理协作。那么可以将产品市场设置在产品团队，让专业的人做专业的事情，避免不同产品带来的信息庞杂或内容混乱，进而与产品团队、市场团队分工协作，明确不同的产品的核心价值、营销策略、内容策略等，撬动更大的价值。
- 当企业已经步入成熟阶段，寻求第二增长曲线，夯实成熟产品线的市场基础，扩大市场规模，并且探索创新产品线的时候，适合将产品市场独立设置团队，从更高的视野规划产品的生命周期各阶段的重点，定义产品成功，自上而下拆解产品营销工作。如果规模已经巨大，那么就需要在产品线/业务线中分别设置产品市场团队，让他们专注自己负责的这一条线。
以上仅为个人“偏见”，还得多看看更广泛的市场中的实践。下面我们来看看国外的产品营销团队是怎样的。
国外公司的选择
产品营销联盟（PMA）曾调查了不少 PMM 以了解产品营销的状况。在他们的报告中，大约62%的 PMM 属于市场营销部门，大约16%属于产品部门，除此之外，我们还可以看到一些其他的可能性，比如直接向 CEO 汇报，或属于商业化团队。👇
在《Product Marketing：Complete Guide for 2021》中，Drift 的 Cody Bernard 赞成将产品市场放在市场营销部门，并认为这是敏捷的 GTM 战略的最佳选择。由于产品营销在 GTM 动机和销售促进中的重要性，让这个团队更接近面向买方和面向客户的职能部门是最理想的方式。
该文也指出，根据公司规模、产品和服务的不同，高绩效的产品营销团队是不一样的，也就是说这个角色和职责需要伴随着组织的发展而增加或调整。通常一个产品营销团队会是这样的：
在中心位置的正是产品营销主管。这可能是一个副总裁或董事级别的员工——抑或是你公司的 CMO。
然后，团队中会有多个产品营销人员，他们被分配负责不同的产品或服务。每个人都将作为该特定业务线的 DRI。在一些常见的职责之外，产品营销人员还会参与这些工作：跟踪竞争对手，确定行业趋势和充当意见领袖等。为了做到这一点，产品营销人员需要与分析师、研究员类的角色建立合作关系。
此外，这个团队应该至少有几个内容支持人员来帮助你，为产品和服务创建单页、演示文档、落地页等。这些角色应该按照内部组织架构和产品/服务来划分，以此确保产品营销能够满足内部组织的需求。(也就是说，他们并不是只为销售或客户成功而产出内容，还需要全面满足公司的需求）。
这些营销人员在一个组织中的位置将决定你看到的大部分内容，而如果你的公司规模还比较小，那么这些角色可以合并。
而 FORRESTER 副总裁、首席分析师 Christina McKeon 几年前曾在博客中明确表示，产品市场应该属于市场部门，向 CMO 汇报。因为这样才能契合“marketing”这个 functional title，做到最大化商业影响力，朝着以观众、客户为中心的方向前进，并在工作流程中处于理想位置。
以上就是国外的朋友们对产品市场角色的常见概述。
总结
过去我觉得可以从产品、人、公司这三个方面来考虑产品市场该怎么设置。后来进一步思考后，认为“人”或“团队”的因素不确定性实在较大，哪怕是同一赛道同一阶段的公司，团队属性也不会一样，“团队”其实是会根据产品和公司的特点而变的。因此，可以尝试从公司和产品（或服务）的复杂度来思考——产品市场这个角色的归属问题，得出总结如下图所示：
最后，产品市场归属哪个部门，向谁汇报，其实不是一方胜过另一方的问题，而是从组织角度出发，确保 GTM 和业务目标保持一致的一种选择。因此，根据组织的具体情况而定即可，不必锱铢必较。
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